十年锤炼的长期主义

Q1：从2011至2020年，安克创新经历了从0到1以及1到N的持续性发展，从运营角度看，做对了哪些事情？

阳萌：归纳过去10年左右的时间，安克创新的经历大致可以分成两个半阶段，还有半个是因为第三个阶段刚开始。

第一，渠道品牌阶段。这个阶段，安克创新更多的是在市场上找到我们认为好的产品到亚马逊销售。当时跟很多卖家一样，是去找一些市场上好卖的产品做定制或提升，再拿到市场上销售。

但安克创新不满足于单纯做销售，所以在2012年公司刚站稳脚跟，就来深圳开了研发办公室，到2014年经过很多交学费和踩坑的经历之后，我们开始具备独立研发的能力了，开始进入下一个阶段。

第二，改良品牌阶段。我们每年都在研发上投入比前一年更多的资源，这背后不光是人，还需要有相应的流程和体系把整个价值链有效运行起来。几年下来，安克创新几乎都是基于洞察市场和技术积累定制并开发出领先的产品。

到2018、2019年的时候，我们的不少产品跻身品类第一梯队里，甚至是第一名了。这种情况下，我们就希望从“改良”更多地向“创造”去迈进。我们针对的不再是看得见的需求，而是更进一步洞察消费者、 洞察技术，推出一些有开创性、有足够创新的产品，希望把自己的品牌变成一个真正全球性的领导品牌。

从最早的“渠道品牌”，到后来的“改良品牌”，再到现在正在做的“领导品牌”这三个阶段，我们一直在努力追求一些长时间积累下来且能够长时间存在的价值，即长期主义。在赚短期的钱和赚更长期的钱之间，我们做了那个长期的选择，而这是一件很难的事情。

从招人、建立组织、培养人才和流程上，比短期把一件事情做好更花功夫且更慢见成效。但是公司希望做有长期价值的事情，希望十年、二十年、三十年之后，安克创新依然是一家屹立于市场，并且更强和更棒的公司。

Q2: 在安克创新发展的十年里，有被市场压力挑战过吗？初心有动摇过吗？

阳萌：有一个词叫“价值观混乱”，其实就是你的初心会受到一些市场短期反应的干扰。

你把产品和品牌做好了，把这些能控制的、给消费者创造价值的因素做好了，这叫市场化的力量。但是任何一个品类和市场都会有一些“非市场化力量”，他们不是通过一些正常的手段，而是通过一些灰色或黑色的手段把业务结果做出来的。在跨境领域的这些年里，我们也持续看到过一波波短期通过非市场化手段获得成功，甚至获得投资的企业。

可能因为看的时间足够长，所以我们还是有了信心。因为我们在三五年以前看到的一些企业已经在市场逐步进化、管理水平提高的过程里逐步退出去了。我们还是相信从长期角度看，市场有自己的净化能力，虽然短时间内会有一些“价值观混乱”，但我们还是坚定相信我们的长期主义方向是对的。

为什么是安克创新？

Q3：安克创新过去能持续发展的核心竞争力是什么？同时，你们建议跨境电商出海企业应该修炼好怎样的基本功，才能更加成熟的发展？

阳萌：我们觉得一个品牌最核心应该是产品和服务。产品是所有的“0”前面那个“1”，如果这个“1”不强、不好，后面所有的“0”都是无意义的。

所以，首要是产品能力。产品能力又可以拆成对市场的洞察，也就是真正了解你的用户，他们到底需要怎样的产品；再到产品的实现能力，就是真正能把技术、设计、可生产以及可制造等多方因素考虑完整，把好产品交付出来；最后，还有产品的上市和运营。这就牵扯到有了产品之后，营销和渠道是2和3。

海外营销方面，首先克服的是语言障碍。在语言障碍之外，其实还是要拿出一个认真扎实做品牌的态度，而不是短时间内把货卖得更快的态度，这样才能够真正把品牌基础打下去。

渠道方面，消费者在一个渠道里反复购物的时候，其实他是会“用脚来投票”的。

所以总结来看，这背后的三个能力——产品、渠道、品牌，其实都是我们老生常谈的。我觉得对于进入快车道的企业来说，还需要具备数字化和智能化的能力，也就是企业和业务应该运行在一个数字化的系统里面。一方面是帮助日常操作的效率变高，另一方面是通过数据帮助你的决策做得更加有效率、更精准。

而当一个企业突破了一个品类，开始做多个品类的研发时，组织能力和人才能力就变得更重要了。从能把一个品类做好到能把很多个品类做好，这之间的鸿沟可能是巨大的。所以，我觉得针对不同阶段的企业，应该根据不同阶段的重点进行攻克。

Q4：安克创新是如何挖掘人才和培养人才的？以及如何考虑团队组织结构的？

阳萌：坦率讲，我们一直在摸索，也一直在提高自己的认知。

过去的10年时间里，从最早只有自己干，到后来带着100多个同事一起干，再到后来发展到千人规模的时候，我们每个领域都有独挡一面的的人才。到今天，我们希望把这个组织的指挥层级做到更小，也就是让更前线的同学们去决策自己应该怎么做。但也不能揠苗助长，否则可能会适得其反。

实际上，组织在很多时候就是提供一个赋能和支持的作用。

我们的组织方式在持续的演进，这过程中最离不开的就是人，即对于人才的获取和培养。因为无论多好，或者无论什么样的组织形式，到最后都需要通过人来运转，但其实我们意识到这个问题的时候有一点晚了。把自己大部分的精力从做业务转向培养人，这方面其实还可以做得更早一些。

但是，开心的是，当你真正把精力转到培养人的方面之后，其实是能够看得见很多变化的。这里面包含成长之后的喜悦，也包含大家看到公司对他们的培养之后的一种安心和大家共同的集体感。所以，应该说，书上的东西都是对的，但是你要把它做一遍之后才能真正体会到。

Q5: 如何理解“品牌”，Anker是在哪个阶段成为了一个真正意义的 “品牌”的？

阳萌：我自己的背景是做产品和做研发的，我们的理解是安克创新做到今天能有一些品牌的基础积累，有最直接的两个衡量方式：

一是品牌溢价。在产品原料和设计上可能不同，但功能大致类似的情况下，对一个品牌来说，价格能不能相对市场均价有一个相对的溢价。

第二个是对新品的拉动。在亚马逊上需要有相当数量的用户好评才能让一些用户放心购买产品。但我们观察到，在2017年Anker的产品上市后，通常在一个好评都没有的情况下，也可以获得不错销量，原因就是消费者对于品牌足够信赖，愿意跟随品牌进入一个新的品类。

所以，在此基础上，从2015-2016年开始，我们能看到品牌力的表现。

上市之后

Q6: 上市对安克创新意味着什么？之后会作出什么改变或调整吗？

阳萌： 上市是一个重要的里程碑，特别是对一直支持我们的投资者有一个交代，也是对我们过去选择这条道路和获得成绩的认可。退回到公司来说，并不是为了使个人的财富简单地获得增加，我们还是想代表我们这一代人做出好的产品。

所以，到今天，我个人从来没有看过公司股价，也请大家不要告诉我，要几乎当做不存在，我们也想提倡大家忘记上市这件事情。

股价短期看是投票箱，代表股民们对公司的情绪，但长期来看一定是要为消费者真正创造持续的价值，是一个称重器。我们内部也希望同事不要把股票上涨的市场情绪当成自己的实力，相信市场的情绪我们就输了。我们要一如既往把关注点放在消费者价值上，如何通过产品、品牌、渠道、服务各方面去为消费者创造持续的价值。

所以，我们是真正更看重长期，而希望能淡忘短期的。

Q7：安克创新为什么会做代运营业务？你们看到了什么样的有潜力和特色的企业？

阳萌：我们在2016年时，对于公司的愿景提了两句话：一句叫“塑造一组标杆品牌”，就是我们自己把一些品牌做到世界知名；第二句叫“提供一组基础服务”。在自己做得很出名的过程里面，产生的能力是能够被开放出来，提供给更多的品牌的。因为毕竟自己能做的事情是有限的，自己也不可能做到30到50个、100个品牌。再放眼全球，有很多品牌在电商化上是需要得到帮助的。

所以，在大的战略指引下，2018年年底，我们就下定决心，从安克创新较为自信的电商运营能力开始，把我们电商运营的负责人从运营自己的业务中挪出来，做代运营的新业务。通过这个过程，我们希望真的能够帮助到一些还没有在跨境电商上有业务规模的中国品牌。

后来发现，其实一些海外的品牌也同样有兴趣，比如韩国或美国的一些品牌，包括最近美国最大的维他命品牌，也把他们的整个线上业务交到了我们团队，这其实也是很重的责任。

安克创新的前身是海翼电商，我们希望这个公司的前世回到今生，为这个世界创造新的价值。

Q8：如何看待跨境出口电商的现状和未来，你觉得还会有很大的发展潜力吗？

阳萌：我觉得跨境出口电商市场依然有很大机会。具体体现在，目前市场上大量的产品依然处于非常低的价格，很多品类里的主要竞争者都还不是品牌，而是一些贸易起步或逐步向品牌转型的公司。在这个过程里，品牌才是下一个阶段，是会给消费者和市场带来变化的主要引发因素。而在这个市场真正实现品牌化以前，我觉得应该还有很长一段时间是有机会和发展空间的。

Q9：用一句话描述你眼中的跨境电商行业的未来和长远价值。

阳萌：我想说的是坚定走品牌之路，时间会从长期给你回报。