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前些天特朗普跟马斯克直播音频连线的画面，有没有什么发现？

有眼尖的网友发现，在这个平平无奇的画面里，这个充电宝好像看着不错，之后立刻就有人翻出来说这是一个品牌 —— 安克的充电宝。就在被发现的一瞬间，安克的股票立刻跳涨了3%。

这地球上算得上两大“顶流”男人的直播，结果给安克推了一波流量，让人上哪说理去？

不过你可千万别觉得安克就是个充电宝公司，或者就是个什么小配件商，它可以说是科技圈的一个隐形小巨头。它的产品也从手机和充电周边到耳机、音箱、影音部分，再到 IoT安防机器人，覆盖了十几个品类，市值超过400亿人民币、60亿美元，全球用户量超过了1亿，并且是消费电子领域通过跨境电商出海赛道，国内上市的第一大公司。

咱们耳熟能详的大品牌，大部分都是做手机、汽车、家电这种“大件”，或者说叫“贵件”，而安克的路线很不一样，它是凭借着像充电宝、充电线插头这种，你可能看着很不起眼的“小件”起家，发展到一个科技产品的生态，这其实是非常非常少见，也是非常困难的。

小Lin 今天就跟大家来聊聊商业，看看安克它有什么秘诀。

有些问题光我说可能没有那么有权威性，这期我请来了一位重磅嘉宾跟我一起聊，他就是安克的创始人——阳萌，Steven，也是小Lin 的北大师兄，40出头已经做到了百亿身价。

跟 Steven 聊下来，我最大的感受就他完全不是那种企业家、大佬的感觉，而是真的有非常多真诚的分享。咱们就跟 Steven 一起感受一下作为创始人 CEO 这个第一人称视角的一些行业洞察和他一些商业的深度思考。

Steven 1982 年出生在湖南长沙的一个普通家庭，他从小就是学霸，还特别喜欢研究电脑。

1999 年的时候， 17 岁的 Steven 考上了北大的计算机系，之后去美国读博士，结果读到一半，2006 年又放弃了读博士，进入谷歌做搜索，这对于很多人来说就是一个标准的精英路线。可能很多谷歌的朋友，包括我有一些谷歌的朋友业余时间就去滑雪、攀岩、露营了，但 Steven 不做这些，他心里有着一颗躁动的种子，就是创业。

他写程序很厉害，那时候正处在电商的爆发初期，他就帮朋友写了一个程序，自动去抓取网上的商品价格信息，然后进行比价，能实现自动化在亚马逊上卖货，收益非常可观，但是这还不足以满足他内心那颗躁动的种子。直到有一次， Steven 他在亚马逊想买一个电脑的可更换电池。

他搜了半天，当时大致有两种选择，一种就是原装的，评分 4.5 星，但是要 100 刀，就很贵。另外一类就是白牌、没什么品牌的，它便宜，就 20 美元出头，但东西质量不太行，评分低，只有 3.5 星。他就很尴尬了，买哪个都有点不爽，你说怎么办？

就因为这么点小事儿，Steven 作为一个谷歌程序员，愣是跑到国内亲自去整合供应链了。

Steven：我们当时回中国找，我们能找到最好的笔记本电池。

小Lin：在华强北？

Steven：不是华强北，我们当时是直接去到工厂，然后说我们要最好的电芯、最好的芯片全组在一起多少钱？所以我当时买那些笔记本电池的价格就是 20 美金出头。

他就用 20 美元、就是跟那个白牌电池差不多的价格，自己攒出来了一个质量还挺不错的电池，也就是说填补了 20～100 之间的这个市场空白。于是 Steven 就觉得这是个机会，说干就干，直接原地辞职，开始创业，在国内组装产品，然后出海在亚马逊上卖。但那时候跟现在不一样，跨境电商还是很不成熟。

Steven：都是我自己一点一点去学怎么注册公司，怎么建税号，怎么建报关单，我们公司第一个报关单还是我自己填的。

Steven 他找到了一个市场上的缺口，似乎也发现了一个解决方案，其实那时候也有不少借助中国的供应链销售到海外市场的操作，但基本上都属于出口，不能算作出海。

Steven：我觉得我们跟他们最大的差异就是：当时品牌是我们自己的。我们直接到海外，通过亚马逊这样的线上直销的渠道，建立品牌卖给消费者。

小Lin：你觉得为什么你们能够脱颖而出呢？

Steven：我们借用营销学的“4P”来看，我们可以把它看成是一个一个的飞轮：

• 第一步要有更好的产品，就是 “Product”；

• 第二步要投资在好的渠道和好的营销，就是我们说 “Place” 和 “Promotion”；

• 如果前面两步都做对了，或许能卖出不错的量，但更重要的是能在不错的价格上卖出这个量，所以就有了第四个点 “Price”，当有了不错的价格、不错的量之后，挣到了钱就会去更多地投产品，这就循环起来了。

我们就是在过去的十几年，在这样的一个飞轮里一步一步转起来，其他人可能是挣到了钱去干了别的事，没有坚定地投在这样的一个 4P 循环的飞轮里。

Product 有了，Price 区间也找到了，Place 最开始就亚马逊，那 Promotion，怎么能让用户知道产品呢？

当时其实还没有像直播带货这种找数码博主合作，所以线上比较常见的宣传方法主要就俩：

一个是 SEO（Search Engine Optimization），就是你去买搜索的关键词，比如说在谷歌搜充电宝，安克就在前面，第二种就是打广告，就这么两种模式。

要知道， Steven 当时在谷歌恰恰就是做搜索算法，所以我当时理所当然就会以为它主要就是靠 SEO。

Steven：刚好相反，我是禁止在我们公司做 SEO 的。因为的确有很多种做 SEO 的“黑帽”或者“白帽”的方法，“白帽”就是符合规则的，“黑帽”就是用各种黑色或者灰色的手段。你会发现，如果一个人来得很容易，他就不会去做那些难的事儿。

Steven 他说的这个难事儿其实就是指"死磕产品"，你听着好像感觉做公司做产品，这有什么大不了的？Steven 他在谷歌做搜索做了这么多年，悟出来了一个道理，就是这些大厂它的搜索排序机制其实是很完善的，一般人没有什么作弊的空间。

Steven：因为有些人会说，你看 Steven 以前是在 Google 做搜索引擎的，他 Hack （破解）了亚马逊的搜索算法，所以我们所有的产品都排在最前面。

特别有趣，一直到 2015 年，我们当时已经是 Amazon 上最 top 的卖家之一了，Amazon 当时在全球有一个 global selling大会，全球的 Amazon 国家经理们在一起开会，我去做分享。当时分享完了之后，我问了他们一样的问题，我说有人说我们在亚马逊做得好是因为我破解了你们的算法，你们信吗？

你知道那个场子里四五十个专业人士，有多少人投票说他信吗？

小Lin：他们应该不信吧？

Steven：我离开 Google 已经快 15 年，这个时候讲这个认知应该不是一个泄密事件了。

当时有超过一半的人举手，我跟他们讲了我的真实经历，我最开始去 Google 做搜索的时候，就看到大家有一个测试，叫做关灯测试。

小Lin：怎么讲？

Steven：就是如果咱们屋子里有很多盏灯，它们把屋子一起照得很亮，你怎么知道哪盏灯是亮度最大的呢？你就每次关一盏灯，看关到哪盏灯的时候，整个房子变得最暗。

Google 当时会定期做一个关灯测试，叫 one off experiment，每次关掉一个模组，看看关掉哪个模组的时候搜索的影响最大。有一个模组在我经历的那三四年的时间里持续是影响最大的，并且它的影响是其他模组的总和。这个模组 Google 内部的名字叫 NavBoost，含义其实很简单，就是根据用户的行为去判断他们喜不喜欢这个结果。

小Lin：就比如说我点开一个网页，我退出来了，那就说明这个网页的信息不一定好。

Steven：比如你点进去，2 秒钟就退出来了，大概率你没找到你要的东西。如果你点进去你可能根本就不回去了，或者说你点进去之后，一两分钟才回去，那说明这个网页要不然就满足了你的信息需求，要不然就给你提供了有效的信息。

所以它通过过往用户的行为，能够非常好地去判定这个网页跟搜索词有没有关系。什么样的作弊算法到了这样的用户检验机制面前，都是不管用的。

小Lin：合理。

Steven：如果用一些简单的手段就能让流量很多的话，那大家为什么要去认真优化产品、做产品呢？

小Lin：所以当时会非常认真的对待亚马逊的用户反馈，是当时有一个在内部有一个什么机制吗？

Steven：我们很多年一直有一个叫 VOC （ Voice of Consumers）的机制，我们的每一个产品上市后，我们都会去严肃地跟进它的用户星级，我们的目标星级通常都是 4.5 星，如果达不到 4.5 星，团队就会想多种办法去改善这个产品。

说白了就是用户抱怨哪里不好使，那我就去优化它。

比如有些女性用户说，“这个充电宝太大了，放不进我的小包包里”，那我就专门针对它去改良出来那种体积又小、颜值又高的口红式充电宝；有人说“这个充电宝苹果安卓不兼容，我每次出门得带好几个”，那我就专门针对性地研发一些兼容性非常高的万能充电宝；

后来还有很多用户说“这个充电线特别不耐用，你用个一年半载，那个头那儿可能就折了”，安克它就专门去研发那种特别强韧的充电线。它当时有一个广告特别火，就有点病毒式传播，用一辆车拉着另一辆车往前走，中间连接两辆车的正是一根安克的充电线，连车都能拖动，多强韧。你看：直击用户痛点，用户的痛点解决了，他就爽了，产品的评分就高，这也让安克的产品在亚马逊上有了非常非常多免费的自然流量，最终在 2013 年的时候，做到了充电品类的销冠。

而且打广告它其实有一个小妙招，就是紧盯苹果。你 iPhone 在哪打广告，我就跟在屁股后面打，你前脚刚搜 iPhone 或者看了 iPhone，安克后面“啪”就弹出来了，感兴趣 iPhone 手机？我这有配件哦。当然你这个产品也确实不错，颜值也高，慢慢的就收获了一批苹果用户的好感。

后来苹果也给了安克一波神助攻，就苹果后来不是买手机不送充电头了吗？安克就跟苹果合作，进驻到了官方的苹果店，成了一个算是官方指定的合作伙伴，后来也就一直稳坐着发达市场的头把交椅。你看在手机充电这个品类，安克已经做得很成功了。

那下一步该怎么办呢？Steven 在这块的思考让我深刻地体会到了什么叫做“居安思危”。

Steven：消费电子有个特点，就是产品的更新换代很快，去年发的产品今年其实已经贬值很多了，因为底下有个摩尔定律，我们把这样的品类叫“速生速死”的品类。

“速生速死”包括很多品类，从你最开始买这个品类，到这个品类消失、你再也不买它了，中间可能就是 10 年、 15 年时间。譬如说你买过 MP3 吗？你第一次买和最后一次买，中间可能也没差几年。

所以当时想清楚这一点之后，我内心就非常惶恐，因为我们好不容易做起来的品类，比如移动电源，其实你第一次买移动电源可能也就是 10 年以内的事儿，然后我相信以我们电池技术、充电速度的发展，可能最后一次买移动电源也就是十年之后。如果这个品类消失了，我们怎么办呢？

小Lin：当时没想过要去做手机吗？

Steven：这个问题其实每隔半年一年都有人问。我会开玩笑说“我跟你无冤无仇，为什么要劝我做手机？”

Steven 他为什么不选择去做手机呢？因为手机它属于一个超级品类，你看他指的这个超级品类是什么意思啊？

如果我们按一个品类的市场规模去分，大概有两条路，一种就是我去往这种单品类市场、规模特别大的品类去做，比如说像手机，它大概有 5,000 亿的市场规模，就是消费电子里头最大的。它往下像 PC 有 2,000 亿，电视 1,000 亿，平板 600 亿，到这儿就已经只有 1/10 了，这基本都可以算叫超级品类，但是手机那个是最大的；另一条路，就是我做的那个品类，它单个的市场规模可能不是很大，但是我可以做很多个中小品类。我们还以手机周边为例，像是充电宝、充电线、插头，这每一个可能就三五十亿的市场规模，很明显，安克它其实走的就是多个中小品类这条路。

Steven：每一个行业都能细分出非常少量的超级品类和大量的中小品类，然后每一个行业在竞争的终局里都会出现做了几十个这个行业的中小品类的集群性的公司，这个行业的大公司要不然就是做了超级品类，要不然就是做了一大堆的中小品类。以芯片行业为例，这个行业一年的总销售额大概是 5,000 亿美金左右，相对比较稳定。其中 CPU 1,000 多亿美金，内存 1,000 亿美金，然后 GPU 大概之前是 500 亿美金，这三个超级品额占了一半；打开手机看，手机最起码还有 50 个以上的各种各样的小芯片，每一个小芯片所在的品类可能就几十亿美金到几亿美金，这些是中小品类。

芯片行业十强里有 7 家是做超级品类的公司，像 Intel、高通、AMD，然后英伟达，有三家是只做中小品类的，现在不做超级品类，它只做中小品类，大家是泾渭分明的：博通、TI、STM。

上个月 TI 的 CEO 来我们这交流，我们去看 TI 就发现它做了很多很多的中小品类，那天他的 CEO 说他们有 70 个产品团队。

如果我们再往深去观察，从管理模式的角度上来讲，这种超级品类公司和很多个中小品类公司，它其实也是有很大差别的。那些能把超级品类做得很好的公司，像苹果、特斯拉，它其实都是有一个非常强的 1 号位，这个 1 号位就带着一个小团队，牢牢地牵引好方向，去做好那种极少数量的超级品类。而这些很多个中小品类的公司，它本质上可能是需要一套方法论。

Steven：其实事物的很多底层原理都是非常相通的，我们会打一个有趣的比方：我们看金庸的先生的武林里边有一个大赛，就华山论剑这样的全国决赛，武林大赛决赛的时候是非常高的奖金，非常多的关注，然后你能找到最好的人去激烈的竞争，就可以被看成是我们说的超级品类。

如果今天在北京市海淀区，打一场武林大赛，这个其实就看成是个中小品类，你的队伍里很难每一个都是顶尖的人才。这个时候你会发现有一个帮派其实是很厉害的：全真教，他们有一套功法叫“天罡北斗阵”，就七个人站在阵的七个位置，然后按照一套固定的方法去出招，组合起来的能力就会显著地超过当中某一个人具体的能力。

小Lin：看来学企业管理是得多读金庸，是吧？

Steven：底层逻辑是通的，所谓的“天罡北斗阵”就是我们说的“流程型组织”。在一个产品团队里按一套流程方法组织起来，然后你让他们去按这套流程方法去做这个品类。

有了这个想法之后，安克 2020 年上市就开始尝试这套方法，把之前的那些经验抽象成一个方法论，去给这些小的团队赋能，就相当于是个参谋。

小Lin：但是效果怎么样呢？

Steven：呃，就非常不好。

小Lin：为什么？

Steven：我们坚定地做了三年时间，从最开始没有产品团队（PDT-Product Development Team），一路扩张到了 2022 年的年中，我们大概有 27 个产品团队。那年我们有个事业部的一号位走了，我去接他的位置，就直接去面对 PDT 了，跟那些同学们一起工作了两三个月时间，我就有强烈的感受，现实远远不像他们来会议室跟我们讲得那么好。

小Lin：能举几个例子或者场景吗？

Steven：比如定义的产品，多个 PDT 的产品是显著打架的。当时还有个特别让人印象深刻的例子，就是我们意识到这一点之后，从 2022 年的四季度开始，我们开始减团队的数量，但因为我们一直都还希望与人为善，也不想一刀就完全砍掉。有些 Case 里，我们跟团队讲，看你们挺相信这个品类，你们也讲说肯定能干成，那把你们转成一个独立的公司运营怎么样？

小Lin：相当于Spin Off（股权转移）。

Steven：对，我们 Spin Off，公司给你们一笔几千万的投资，让你们先跑起来做出产品再去融资。按照平时他跟你描述的信心程度，肯定觉得他会答应对吧？结果那个同学当场斩钉截铁地拒绝了。退回来讲是，要么他不相信这个品类，或者他不相信他独立能做好这个品类。

所以并不是说，我们把品类扩张出来，然后找到一些在这个品类里过去有过成功经历的同学，这个品类就能做起来。

几个亿的学费让 Steven 意识到，经验其实不是最重要的。最重要的是什么呢？来，咱们来免费听一下，大佬几个亿学到的商业思考。

Steven：我觉得这是 2022 年一个特别深刻的领悟，发现如果人不对，特别是如果那个领头的人不对，那个阵即使再厉害，也成功不了。换句话说，那个人就是那个阵的那个阵眼，因为是他来指挥这个阵的运作。

小Lin：就是我们要找到很多个负责 PDT 的人。

Steven：对的，所以对于做中小品类的公司来讲，在每个品类里找到一个好的一号位就变得非常重要。

小Lin：多么痛的领悟，我觉得大家如果直接说 1 号位很重要，大家都会觉得谁不知道？但是确实好像真的是实践之后更有体感。

Steven：很多时候你不踩过坑，不交过特别惨痛的学费的时候，其实是没有特别强烈的感受的。

小Lin：那现在交完了学费，你觉得这个 1 号位应该是什么样的？或者说现在想找什么样的？如果不是看经验的话。

Steven：我们现在发现比经验实际更靠谱的是价值观，就是一个人的特质。

这个人需要什么特质？Steven 总结叫第一性、求极致。什么意思呢？其实早些年的时候，安克的价值观叫做“讲道理”，就是怎么思考问题，还有“求卓越、共成长”。乍一听也没毛病，对吧？

Steven 他之前也是这么想的，不过经历了各种坑之后，他有了新的思考。

Steven：我们把求卓越分成了三个台阶，第一个台阶叫超越昨天的自己，第二个台阶叫超越最好的同行，第三个台阶，当时我们叫做超越消费者最本质的需求。

小Lin：这个听着有点难了。

Steven：所以你下意识地会觉得它是越来越难的。一级、两级、 三级，听起来合理，但实际上我们四五年的实践下来，发现一个特别想超越昨天自己的组织，从本质上是做不出超越消费者本质需求的东西的。

因为当你老想着去超车的时候，很难真正想清楚正确的方向在哪里。

那个三级的台阶其实应该是：

前两级在右边、确定性比较高的延长线台阶，而且通常你做出的都是个改良型的产品，其实也是大家看到安克今天的大部分的产品都是改良型的产品；

超越消费者最本质的需求这级台阶，它是左边的一座看起来完全没有路的山，你要敢于冒着极大的风险去爬这条好像没有人爬过的路，只有这样一条路，才能把你带到超越消费者最本质需求的那样的山顶。我们把求卓越改成了求极致，就是我们不要前面两个超越，我们只要超越消费者最本质的需求。

我们把讲道理改成了第一性，就是不要说你讲你的道理，他讲他的道理，咱们坐下来一起讲怎么能创造最好的客户价值？

比如 Elon Musk 造电车，15、 20 年以前，他出来造电车的时候就有人跟他讲，不可能的，为什么？因为你把电池买回来就五六万美金了，这车不可能卖得出去。

然后 Elon Musk 没有在这就停下来，他问道，这个买电池的5万美金是怎么得到的呢？

大家就发现，是物料成本加上加工成本，加上供应链的利润，这三块在一起就是 50,000 美金。比较难改变的是物料成本，他算完之后发现物料成本只有 5,000 美金，十五年以前那些加工环节和加工商的利润在一起占了 45,000 美金。他就说，如果能把它垂直整合起来，减少供应商的数量，加大规模效应之后，是有机会把 45,000 美金减到 5,000 美金的。

所以你看，这就是一个抛开了表面事实，回到了基础的原理，然后通过基础原理去解决这个问题的例子。如果你想要创造一个全新的东西，或者去运营一个东西，而不是去改良一个东西，那么你肯定要足够的第一性，足够的求极致，我们把这叫创造者。

小Lin：我替这些创造者问一个问题，如果有自己的想法，他可能想去第一性、想去求极致，但他有可能会自己选择创业，他也可能会加入到一个欢迎创造者的环境当中，怎么选择？

Steven：创业公司肯定有非常多的好处，就是有天马行空的想象空间，很自由的决策的权利，通常大家也会认为说好像这样能有最大的收益。

但是我们观察消费电子的价值链，特别长，它不是一个像做个网站、做个APP那样，三五个人鼓捣一下就能上线的。这么说，我们现在是个 5,000 多人的公司，我们大概有 100 多种不同的职位。作为一个创业公司来讲，我要把这么多的职能一个一个找到还不错的人，把它们拼在一起，能够形成一个高效运转的一个公司，它往往是风险很大很大的，所以我们开玩笑说都不是九败一胜，可能是九十九败一胜。当然最后很重要的一个点就是分钱。

来，咱来看看他是怎么分钱的。

Steven：我如果讲这么多，品类做出来了，但最后大部分的钱被公司拿走了，被股东、或者我拿走了，那大家肯定觉得，这是忽悠人的。

我们在公司一直讲，价值是谁创造的，就应该首先分配给谁，这其实是跟华为的任正非先生学的，他说价值创造决定价值分配。

我们认为在一个中小品类的平台型公司里，价值更多还是由那些具体在做一个一个中小品类的同学们在创造，所以我们一定会把更多的价值分配给他们。

小Lin：具体怎么衡量呢？

Steven：我先讲个比例，就是我们会说所有挣出来的钱 7:3 开，甚至是 7.5:2.5 开。

小Lin：所有挣出来的钱是指公司的利润？

Steven：我们定义了一个词叫剩余价值。

Steven：常规意义上的利润其实就是给股东留的，我们把员工拿走的钱加回去，这部分叫剩余价值，本质上是这个公司扣掉了所有的费用后留下来能分配的钱。

我们发现对产品公司来讲，往往能够通过它的剩余价值占整个收入的比例判断这个公司有多优秀。我们发现一流的产品公司，像苹果、华为，苹果有接近 30%，华为有 30% 多，包括中国有一些很让人尊敬的同行，都有 30 个点的剩余价值，我们说这是一流的产品公司。

然后 20 个点的剩余价值，我们说是二流的产品公司，就是我们现在的阶段，我们现在就 19.5% 。你看数字是不说谎的，我现在就只有 20 个点的剩余价值，所以我们就是个二流公司。

这跟我们过去十年的选择也是非常吻合的。因为我们过去十年在做改良的时候，那我们做到顶就是个二流公司。

但我们去年升级完价值观的时候，我们非常明确一定要变成一家一流公司，就我们一定要从一个做改良的公司变成一个做创造的公司。

所以我们新的使命叫“极致创新，激发可能”，愿景叫“搭建一个相互激发的创造者乐园，成为全球消费者热爱的品牌”。

这就是 Steven 所说的剩余价值。我们刚才不是说 7:3 开、7.5：2.5 开吗？这里的大头、就是7.5，要分给创造者。

Steven：我们也看到员工的收入在逐年稳定地上升。

小Lin：这个可以透露吗？

Steven：就看 2024 年，年收入过百万的同学已经有 4-500 个了，而且在非常快速地成长。在安克工作两年以上的同事，2024 年的年收入比 2023 年年收入平均增长20%。

我们每年在结算利润之前会提很大一笔的钱，作为经营结果分享奖发给大家。而且奖金池的增速是显著的超过我们利润的增速的。

还有，我们在大的产业方向会给每个产业方向的全新的领域配一个期权池。这个池子是由全公司的员工来分的，前端同学也会分，做产品的同学会分得最多。而且这个池子的对价是很低的，接近于零对价，大家不用花很多钱买，业务过程中间的投入也是公司掏的，所以大家不用承担过多的风险。

最后做出了成绩，公司会按照利润的一个倍数去回购。我们 2021 年做过第一笔回购，当时回购了一个多亿，刚刚我们发公告回购了第二笔，三个多亿。

小Lin：就是相当于分给这些创造者。

Steven：就做出了一个有利润的业务的时候，做出这个业务的人就会拿走相应的比例，所以挺开心的。因为坦率讲，公司上市了不一定能退出，按这种方式，公司是确定性的能把它变成现金。

小Lin：这个是你们自己想出来的吗？还是借鉴的？

Steven：是类比。所有的房地产公司都是这么做的，新开一个项目，都会把一定的股份拿出来给他的项目团队。

我本来是个特别宅、特别 “i” 的人，也很少出来交流。我们意识到现在最大的矛盾不是具体业务做不出来，而是有大量的业务机会和远远不够的高价值观的创造者之间的矛盾。

换句话就是：有很多很多品类，我们都觉得这个品类值得做、应该做，但回头一看，因为没有合适的人而做不了。所以出来聊聊这些想法，也是希望能够吸引一些志同道合的人。

小Lin：安克是想往更多的品类去扩展，从你的视角去看的话，哪些品类会比较有机会？

Steven：我们觉得很多品类都有机会。

我们是做消费电子 to C 的公司，我们以今天用的身边的东西举例子，可以大致把它归到三个阶段：

· 第一个阶段是“不可调节”阶段，比如这张椅子，它这个样子是不能调的。

· 第二个阶段我们叫“可调节”，比如说一张人体工学椅，最开始可能两三个地方可以调，现在也有十几个地方可以调了。但每个人调它的频率都不高，因为坐在椅子上的时候，大家都是在工作、谈话，心思其实都花在生活上面，没有花在这一件物品上面。所以虽然它能调，但大部分的时候不会调它。再举一个例子，比如马桶，最早的马桶其实就一个冲水的按钮，但后来，家里的那个智能马桶是不有十几个按钮？虽然它能调，但是我们大部分时间刷手机、打电话，不会去调它。

· 第三阶段，我们叫“自适应调节”，就是坐在马桶上的时候，不用我们去调它，它自己能够感知到我们的状态，能够自己调。所以说自己可自适应调节，是我们周围的物品的一个终极形态。

过去为什么做不到自适应调节？换句话说，怎么样才能变成自适应？它要能先感知到你的状态，然后再根据感知到的状态判断，今天你到底是想要什么。

各种感知的传感器，在最近 5 年、10 年才开始特别快速发展，真正的高效率的判断和个性化调节的算法，也是这几年才进步特别快的。在这样的基础上，我们觉得很多的品类都值得重新做一遍。

所以你看：善于发现机会，用第一性的视角去思考，用求极致的态度去做事。这个是我从跟 Steven 的交流里看到的一个创造者的特质。

对于创造者，可以和安克一起做新的品类创造；对于安克，走的是像宝洁、德州仪器这种很多中小品类的平台公司的路线，还愿意给大家分钱，大家双赢，是不是还挺不错的？

我觉得今天能有机会和这种创业的亲历者，就是自己上过战场、打过仗的将军交流，这个机会还挺难得，所以访谈的内容大家可能觉得有点长，但我真的是思来想去，挪前挪后，好多我都真的是舍不得删，所以看到这儿的朋友，真的是非常感谢你的耐心，也希望你能有收获，有那个醍醐灌顶的时刻。